El futuro laboral en Argentina: más trabajadores mayores, menos líderes y un desafío estructural para las próximas dos décadas. El mercado laboral argentino ingresa en una transformación silenciosa pero profunda. No se trata solo de tecnología, automatización o nuevas formas de empleo, sino de un fenómeno demográfico que ya está condicionando las decisiones empresariales: el envejecimiento de la fuerza laboral.
Según datos recientes, el 57% de los empleadores reconoce que este proceso ya impacta en su estrategia actual de Recursos Humanos, y las proyecciones son claras: en apenas cuatro años, más de uno de cada cuatro trabajadores tendrá más de 55 años. Este escenario plantea un interrogante central para la próxima generación de organizaciones: ¿quién tomará la posta del liderazgo y cómo se garantizará la continuidad del conocimiento y la productividad en el largo plazo?
Durante décadas, el sistema laboral argentino se apoyó en una base amplia de trabajadores jóvenes que alimentaban el recambio natural de talentos. Hoy, esa lógica empieza a desdibujarse. La caída sostenida de la natalidad, el aumento de la expectativa de vida y trayectorias laborales cada vez más extensas configuran una fuerza de trabajo más longeva, con alto capital de experiencia, pero también con nuevas demandas en términos de salud, formación y adaptación tecnológica.
El envejecimiento, lejos de ser un problema en sí mismo, expone una tensión estructural: las organizaciones no solo deberán retener a trabajadores mayores por más tiempo, sino también redefinir cómo conviven distintas generaciones en un mismo espacio laboral.
El verdadero dilema aparece al proyectar el recambio en los puestos de decisión. El informe global “La Ventaja Humana: Tendencias Globales sobre el Futuro del Trabajo”, presentado por ManpowerGroup en la Conferencia de Davos, revela un dato clave: solo el 39% de los trabajadores de la Generación X y el 56% de los Millennials aspira a ocupar roles de liderazgo.
En términos prácticos, esto implica que una porción significativa de la fuerza laboral no se ve a sí misma conduciendo equipos, tomando decisiones estratégicas o asumiendo mayores responsabilidades, justo en el momento en que las generaciones mayores comienzan a retirarse gradualmente del mercado.
Las causas son múltiples: desgaste asociado a los puestos jerárquicos, modelos de liderazgo percibidos como poco atractivos, búsqueda de mayor equilibrio entre vida personal y trabajo, y una creciente preferencia por trayectorias profesionales más flexibles y horizontales.
De mantenerse esta tendencia, Argentina podría enfrentar en los próximos 20 años un déficit de liderazgo intermedio y senior, clave para sostener la productividad, la innovación y la competitividad de las empresas. Sin una masa crítica de nuevos líderes, el riesgo no es solo organizacional, sino sistémico: proyectos que no escalan, empresas que no se adaptan y una economía que pierde dinamismo.
Al mismo tiempo, el país cuenta con una oportunidad poco explorada: capitalizar la experiencia de los trabajadores mayores, promoviendo esquemas de mentoría, transferencia de conocimiento y actualización permanente de habilidades. En lugar de forzar salidas tempranas, el desafío será integrar trayectorias más largas con roles redefinidos.
De cara a las próximas dos décadas, el futuro laboral argentino estará marcado por tres ejes centrales: Extensión de la vida laboral, con carreras más largas y transiciones graduales hacia el retiro. Convivencia intergeneracional, que exigirá liderazgos más empáticos y colaborativos. Redefinición del liderazgo, con modelos menos jerárquicos y más orientados al propósito, la autonomía y el desarrollo de personas.
El envejecimiento de la fuerza laboral ya no es una proyección lejana: es una realidad presente. La sostenibilidad del empleo y de las organizaciones dependerá, en gran medida, de la capacidad de repensar el liderazgo, invertir en formación continua y construir puentes entre generaciones. En ese cruce se jugará buena parte del futuro del trabajo en Argentina.
Una respuesta
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